Auster 隨手亂彈

書名：不要只聽Yes—如何管理建設性衝突並形成共識
作者：羅貝托（Michael A. Roberto）
出版：培生

當我們在美國《商業周刊》中讀到某執行長的失敗策略，或是討論哈佛商學院某個案研究提到的經理人作為時，常常會問：「此人怎麼會做出如此愚蠢的決定？」也許我們太過自信；也許我們自認為面臨同樣曖昧不明和高風險的任務時會做得更好，才會這樣看待他人的失敗。

澳洲登山健將霍爾1996年率領的聖母峰探險隊成員克拉庫爾寫道：「如果你能說服自己，霍爾之死是因為他做了一連串愚蠢的決定，而你夠聰明，不會重蹈覆轍。那即使有確鑿證據顯示攀登聖母峰乃不智之舉，你還是比較願意去嘗試。」

讓我們先仔細檢討幾個有關決策的錯誤觀念。

神話一 最高主管決定一切

杜魯門擔任美國總統期間，曾在橢圓形辦公室的桌上擺著一個牌子，上面寫著「推諉責任到此為止」。如今這已成了一句名言，對領導人也是重要的提醒。執行長為公司行動負最終責任，總統必須為政府的政策負責。可是檢討大型複雜組織的失敗時，應該勿遽下斷語，認為錯誤是單一人物造成的，即使他人是位高權重的執行長。

很多研究否定執行長或總統完全憑己意做出最重要決定。研究發現，經理人是經過討價還價、談判協商、合縱連橫，最後才形成組織的決定。

決策過程經常有多重層級的主管參與，不是絕對的「由下而上」或「由上而下」。簡單說，執行長雖是最後拍板定案者，但決定本身往往是在個人及單位的密集互動過程中，逐漸浮現出來的。

神話二 在會議室裡做成決策

很多專家主張，企業的策略性決策是「最高管理團隊」成員深思熟慮的結果。但這可能有點誤導。管理學者漢布利克說：「不少最高管理『團隊』缺乏『團隊形式』。所以不符合想像中高階主管齊集會議桌上，一起討論問題和做重大判斷的形象。」

大部分組織的策略性抉擇，不是在執行長與直屬下屬的工作會議上做成的。我的研究發現，重要交談都發生於「離線」時：一對一的互動和非正式小組會議。大家都是在會前遊說同事或上司，在向整個團隊提出建議前，先拋出彼此的看法。

經理人要先取得主要人物的認可，才會在某個問題上採取公開立場。正式會議經常只是批准已經做成的決定，並非決策論壇。

神話三 決策主要是智力活動

多數人以為做決定是一種智力活動：「聰明」人對問題考慮周詳，資料蒐集齊全，分析完整徹底，然後選出行動方向。或許他們也用到一點直覺和經驗。至於錯誤決策必然來自欠缺智慧，專業不足，或是未能進行嚴密的分析。

心理學家對決定不當則有略微寬容的解釋。他們發現每個人都會有某種認知偏差，換言之，人會犯系統化的判斷錯誤，那是來自人腦的認知和資訊處理限制，判斷錯誤則影響到我們做決策。

智力無疑在決策過程中佔有重要地位，但社會壓力有時也會變成關鍵因素。人類有強烈的歸屬感需求，渴望人際感情的牽絆。我們隨時感受，不能讓別人失望或需要順應他人行為的強大壓力。更何況我們也喜歡和別人較勁，並常以能突顯自己高人一等的方式來比。這類社會行為會塑造及影響組織的決策。

神話四 經理人先分析再決定

大部分人認為會有系統解決問題的技巧，只是遲早問題。通常解決問題包括五個明確階段：辨別及確認問題；蒐集資料及資訊；設想各種解決辦法；評估每種辦法；選定行動方向。也就是先以有系統的方式分析某種狀況，然後再做決定。可惜的是，策略性決策過程很少像這樣直線進行，很準確的從前一階段進行到下一階段。

我的研究發現，經理人往往先選好想走的方向後，才再用正規分析技巧來評估不同選項。因為有些經理人憑直覺下決定，可是又想用較系統化的評估法，檢驗自己的直覺。有些人則是用分析技巧作為說服有疑慮者或外人的工具，或者是為了遵守組織文化的定規。更有不少經理人基於象徵性因素，他們想要表現自己用的是完整而合邏輯的決策方式，希望藉著決策過程給人正當的觀感，促使他人支持自身偏好的選項。

神話五 經理人決定後再行動

假設有一家公司採取多角化經營策略。我們也許以為，該公司高階主管是在特定時間點決定，要在核心業務之外進入新市場或尋找新成長機會。其實，恐怕找不到多角化經營決策過程的明確起點或終點。

這個策略應當是長期演變而成，歷經多方研究新技術，有鑑於核心業務的成長出現衰退，又考慮到如何投資多餘的現金流量，才會演變成今天的局面。高階主管也許是先看到組織內陸續出現一些作為，才回頭加以理解、詮釋和綜觀。在思想與行動交互作用之下，「決策」便出現了。