摘自商周~不談使命感 只要贏!
王振堂掌權五年,逆轉宏碁二十五年文化
他不談空泛願景,敢把施振榮與宏碁公司從公司簡介中刪除,有人批評他讓宏碁變成賺錢機器他不以為意,因為全球化企業面對的,是「奧運級的戰爭」,先求生,才能談未來。
文●曠文琪
一名國際級企業主,當被問到對企業未來的任務,通常回答一定少不了「企業使命與願景形塑」;然而,宏董事長王振堂的答案卻跟許多CEO、管理大師不一樣,他說:「我不認為,塑造企業使命感就是很好的Approach(方法)。」
這個答案,來自於王振堂接掌宏碁五年多,深刻的體會。
十月二十五日晚上的晶華酒店冠蓋雲集,這是宏的三十週年慶。創辦人施振榮站在台上以英文致辭,他說:「我很高興,JT(王振堂)能邀請我,還有其他創辦人……」坐在台下的王振堂很開心,今天是他第一次以主人身分,主持宏碁的生日。
跟王振堂同一桌的,有台北市長馬英九、鴻海董事長郭台銘、金仁寶董事長許勝雄與光寶董事長宋恭源等,這一桌CEO身價總值上千億元。王振堂轉過頭去微笑,那裡,英業達董事長葉國一與廣達執行長王震華、精英副董事長許明仁在另一桌比鄰而坐。單是這兩桌人,已經有讓全球PC產業一夕停擺的實力,而能讓這些人同時齊聚一堂的,只有宏碁。
除了見證這個帶動台灣科技產業的企業歷史,剛出爐的數字也說明宏碁正如日中天;第三季宏碁的營業利益為新台幣十九億七千六百萬元,比第二季成長三成,估計全年EPS(每股稅後盈餘)將創下二○○○年後新高,宏碁仍是全球成長最快的品牌。
外資麥格里證券與花旗環球重申買進評等,預估明年宏碁營收可逼近四千五百億元,對於宏碁明年成為全球第三大PC品牌有信心。
接棒快六年,王振堂終於把宏碁往頂峰推升。同一天,同是宏碁出身的明基董事長李焜耀,則是面對明基前三季虧損達一百九十七億元,外資如摩根大通、里昂證券等有關「明基僅剩被購併價值」的評論,以及鴻海將透過吃下明基以掌握友達的傳言。
逆轉:有容乃大已成過去 把人利用到極致,守住二%淨利率
太多對比發生在三十週年的這一天。對品牌經營最不抱夢想,明白說過「品牌投資每分錢都要算出投資報酬率,沒有長期投資這種事」的王振堂,反而成為贏家。宏碁以有容乃大、寬厚的企業文化著稱,但王振堂則是靠背棄這風格,走向了一切以績效為導向的制度,才得以讓宏碁存活。
現在的宏碁,人跟著制度走,五年營收成長五倍,卻仍貫徹遇缺不補策略,把人利用到極致,只為了降低營運費用,守住經營模型中規畫的二%淨利率。
有些老宏碁人扼腕過去文化不再,擔憂現在的宏碁變得像是賺錢機器,看不到企業使命與更長遠的視野。王振堂怎樣看待外在的批評?當天下午,在台北一○一大樓的第九十四樓,王振堂接受了《商業周刊》專訪,給了我們答案。
「我不認為,塑造企業使命感就是很好的Approach(方法),要知道,我們存在的,是一個真實世界。」王振堂說。
「我剛經歷過一場真實的戰役。」王振堂先從他上半年與惠普的一役開始談。去年,宏碁經歷非常風光的一年,打敗惠普,橫掃歐洲市場,然後把成功模式複製到美國與中國,企圖藉此重挫第一品牌戴爾的銳氣。當時,王振堂曾意氣風發的說過:「我們的頭腦都一樣聰明,對手的策略,只要認真想,都可以拆解。」
沒人料到,惠普新任執行長賀德(Mark Hurd)上任後,卻讓宏碁在今年上半年跌了一大跤,「是我們太輕敵」,王振堂說。當王振堂碰到了同樣務實且執行力強的賀德,第一次交手,賀德整合各國資源,以全球部署完整的戰略,夾殺宏碁,讓宏碁腹背受敵。連續兩季對戰的結果,宏碁獲利與出貨表現大降,股價從今年初八十五元的高峰,到八月時折損一半。
這一役,對王振堂來說是個震撼。「是一場奧運級的戰爭,宏碁終於也踏入了以前不曾踏入到的戰場。」九十四樓的風很強勁,王振堂凝望遠處的基隆河,沉默了許久,然後說:「我們必須做對很多事,才能活,不能分神。」
從今年開始,王振堂把制度修得更嚴謹,經理人提出市場計畫,除了如何攻,還有當敵人反擊時的策略,所有的企畫都要由數字說話,「讓績效drive(驅動)一切」。為了留住頂級好手,宏碁實行全球職位評等計畫,把全球五千六百名員工的職務與能力劃分出來,只要做的是相同的,就會是一樣的職等,然後再根據當地的市場行情訂定薪酬範圍,「沒有所謂以台灣為中心的制定薪水方式,那不是真正的公平。」根據這套制度規畫,宏碁挑選出百位國際性人才,有專人長期追蹤,並且把薪水拉高,「等於把八○%的資源(薪酬),放在二○%上面。」
心法:做所有事情贏就好 障礙通通殲滅,靠專業力才能存活
「我從不跟他們(員工)談這些(使命感)。」王振堂說,「總要先賺錢,才留得住人。」「直接把錢分出去就對了」。現在,王振堂更吝於把資源分配在看不見、更長遠的企業願景塑造。面對別人批評,他冷冷的說,「我沒時間管別人。」「我做所有事情,只有一個原則,贏就好。」「所有擋住這個的(目標),就要殲滅。」
王振堂一腳跨入國際殿堂,另一隻腳,卻不想依循其他大廠的價值觀。
「惠普有HP Way(編註:惠普風範,以追求正直、創新與團隊合作為主)又怎樣,現在還不是被迫變了?」「你有看到,世界上哪個頂尖企業,靠使命感可以存活的嗎?他們靠的,還是專業力。」
大家都認同,企業若不賺錢是種罪惡。但大多數人也如台積電董事長張忠謀般相信,「企業除了賺錢外,總要有願景。」管理大師彼得.杜拉克(Peter Drucker)也主張,企業要有願景與文化,才能讓平凡的員工,能為了心靈上的目標,做到不平凡的事。但是王振堂顯然已做出抉擇,把一○○%的心思拿來賺錢。
記者問宏碁的創辦人黃少華是否認同這樣的理念?他笑著說:「去問他們,他們現在才是主角。」黃少華指了指王振堂與總經理蘭奇(Gianfranco Lanci)。
也有宏碁過去的高階員工認為,目前宏碁的組織氣氛,已很難培養出當年如施崇棠(現為華碩董事長)、李焜耀等將才,因為在宏,一切以數字說話,很難有包容犯錯的空間,恐也無助人才成長。務實在已經低迷成熟的PC產業行得通,但在未來需要更大想像力的數位家庭時代,或是有其他需要多樣化創意人才的產業趨勢出現時呢?
或許,PC戰場嚴苛的環境,逼得王振堂只願意挑攸關企業生存的事情做;先求生再談未來的手段,讓他把現有資源以放大鏡放大萬倍去分配。面對有些人的疑慮,宏碁資訊產品事業群總經理翁健仁則認為,起碼宏碁做出了明白的抉擇。
蘭奇說,PC產業瞬息萬變,整個團隊都需要聚焦才能活,「我們總是在決定,什麼事情不要做。」他攤開一九七九年到今年的全球PC市場排名時,赫然發現當年全球前十大PC品牌,只剩下兩家還在檯面上。就算拉近到一九九四年,以康柏(Compaq)帶頭的前五大品牌寶座,今日也完全易主,王振堂的謹慎其來有自。
貫徹:營運數字就是一切 強化執行力,建立可長可久的供應鏈
王振堂做出抉擇,就義無反顧。他大筆一揮,把施振榮與宏碁歷史從公司簡介中刪掉。他要公司全球化,一聲令下宏所有公開活動都要以英語進行,股東會上,就看到王振堂以他的鹿港英語與蘭奇的義大利英語串全場,小股東則聽得霧煞煞,有人覺得太「超過」了,王振堂卻不在乎。
王振堂形容自己在宏碁歷史的定位:「建立一個可長可久的供應鏈(編註:直接經銷)制度,然後執行。」他沒打算做個有崇高使命的領袖,只想做好專業經理人,營運數字就是他的一切。
「但他也就這樣幫台灣IT產業走出了一條路,」「站在宏碁股東的角度,我很肯定。」施振榮在慶祝晚宴致辭時這樣說。
長期觀察宏碁的花旗環球董事總經理楊應超說:「制度大家都能抄,但宏碁更強在執行。」
練好執行力的基本功,在PC產業進入成熟期時成為顯學,因為所有人的策略與代工夥伴已大同小異。第三季國際數據資訊(IDC)統計剛出爐,賀德成功奪回被戴爾占據三年的PC冠軍寶座,IDC剖析,惠普沒有特別的策略,只是執行力可圈可點而已。而宏碁也是靠著強化執行力,吃下戴爾等其他廠商的市場,才在第三季穩住腳步。
決絕:切斷後路重生 務實是門好生意,也是種文化與形象
面對外資質疑宏碁未來進入數位家庭時代時,不深刻的品牌形象無法如新力或是蘋果電腦般吸引消費者認同,王振堂的回答是:「務實也可以是種文化與形象。」「消費者可以平實價格取得最好的服務。」「務實是門好生意,未來仍然適用。」
王振堂邊與記者暢談,邊沿著大樓緩緩前行,他第一次登上一○一大樓,站在這麼高的位置。五年前,宏碁的二十五歲生日,沒有任何慶祝活動,那時宏碁品牌剛被獨立出來,前途茫然,他選擇割斷與過去宏碁的脈絡,以讓團隊明白沒有後路。這五年,他看的風景已大不同,宏碁也成功重生,但他決絕於過去,決絕於不做夢的態度,卻更堅定。
王振堂走回原點時,熙攘的慶祝人潮剛剛散去,只剩下三十週年慶的立牌還來不及被拆除,站在「Continue breaking the barriers.」的口號前,我們問,他想要打破最大的障礙是什麼?「是人心(People mind)。」——讓客戶認同宏碁,讓員工體認到唯務實能存活的道理,或許這也是剛跳越掙扎,在實際與理想路口做出選擇的王振堂,最有感而發的回答。