摘自商周~債券教父芬克 十八年堅守不貪心法則
他掌管的資產等於二十五個台灣政府總預算
他,是美國最大上市資產管理公司總裁兼執行長,最近一個月內,他主導與美林資產管理合併,又以天價刷新美國房市交易紀錄,震撼全球。
文●林正峰、劉哲綸
紐約曼哈頓區知名義大利餐館San Pietro的靠窗圓桌上,放著一張立牌:「保留給勞倫斯‧芬克先生」。每位餐廳侍者都知道,這是貝萊德集團(BlackRock)總裁兼執行長芬克(Laurence D. Fink)最愛的位子。
這裡,曾經誕生許多華爾街傳奇。其中,今年剛發生一件,芬克與美林證券(Merrill Lynch)執行長歐尼爾(Stanley O'Neal),就是在這裡,談成兩家公司的世紀合併案。
貝萊德與美林資產管理(美林證券旗下的資產管理部門)於今年九月二十九日完成合併,資產管理規模加起來超過一兆美元(約合新台幣三十三兆二千億元),這個數字是台灣政府去年總預算規模的二十五倍、是台灣目前外匯存底的三.九倍,也讓貝萊德集團晉身為美國第一大股票上市資產管理公司。
十八天後,十月十七日,貝萊德集團又宣布,與合作夥伴鐵獅門(Tishman),以五十四億美元(約合新台幣一千七百九十二億元),買下占地達八十英畝的紐約曼哈頓區公寓住宅,這筆天價交易刷新美國房市成交紀錄,讓一路「唱衰」美國房市的投資者,為之一驚。
芬克大學念政治,研究所專攻房地產,出社會,卻是在債券市場一舉成名。二十八歲已經是老東家─—第一波士頓銀行的首席債券交易員,並成為公司最年輕的合夥人。因為敢衝、眼光精準,三十四歲自行創業,三十五歲被《華爾街日報》選為「商界明日之星」。
在他的帶領下,貝萊德集團一九九九年股票上市,七年間,股價飆漲十倍(至十月三十日)。十八年前,公司創立時,管理資產規模僅十億美元,如今,已膨脹一千倍。而管理資產規模能快速翻倍,合併美林是關鍵。
克服三大難題,併下美林資產管理
但是,能贏得美林青睞,芬克可是克服了三大難題。
第一難是公司資歷太短,雖然芬克在華爾街享有「債券先生」封號,但貝萊德成立迄今,不過十八年,如何能吞下高齡九十二歲的美林證券資產管理部門。第二難是雙方資產規模接近,貝萊德並無「大魚」優勢,甚至,貝萊德只在美國享有聲譽,不像美林已是跨國性的知名品牌。第三難,是貝萊德擅長的領域在法人客戶與債券投資,美林資產管理強項卻在散戶與股票投資。芬克必須能說服重振美林聲威的傑出經理人歐尼爾,相信他不會搞砸美林客戶的資產。
最後,芬克贏了!勝出關鍵在於芬克為貝萊德建立了嚴格的投資紀律,並透過科技分析創造出一套獨特的風險管理平台。這個平台不僅適用於債券市場,在投資風險更高的股市,更顯重要。但為了學會這一課,芬克花了十年,甚至一度幾乎毀掉他的銀行家生涯。
「過去,我是很狂野的!」將椅子側轉,手靠在椅背上,戴著眼鏡的芬克,放下銀行家的拘謹身段,輕鬆接受訪談,時光彷彿倒轉三十年,讓我們重新看到當年那位衝勁十足的債券交易員。
挑冷門領域,靠房地產抵押債券成名
出生於陽光加州的芬克,不像保守的華爾街銀行家,反而像是橫越原野到西部的淘金客,充滿熱情與開拓的活力。
父親是鞋店老闆,所以芬克從小在與客人應對中,就學到優秀的溝通技巧,研究所畢業後,他接受恩師建議,放棄原本主修的房地產,在一九七六年加入當時華爾街老牌的第一波士頓銀行,從冷門的房地產抵押債券交易員做起。
回想當年,房地產抵押債券(mortgage)剛誕生,芬克說:「那個時候市場很小!」說罷,還用手指比了比。不過,由於保險公司和銀行不斷找方法,想要減少手中持有的抵押債權,一九八三年,芬克的團隊發明房地產抵押貸款債權憑證(CMO),透過證券化分割抵押權,開放給投資人交易。這項新產品當時不僅創造現金流,更締造了一個嶄新而充滿活力的市場。
房地產抵押債券市場,在他的推動下,從無到有,不到三十年,今日的市場規模已經高達六兆美元,是美國公債市場的一倍半,如今不但為全美最大宗的債券商品,交易標的更從美國、歐洲的抵押債券,一路向亞洲延伸。芬克帶領貝萊德,在此一蓬勃發展的市場,創下年平均獲利增長二一.五%的優異成績。
「他是在幕後推動華爾街的巨輪。」《華爾街日報》記者蘇珊普蓮(Susan Pulliam)如此形容這位充滿創造力的債券教父。
因為貼近市場需求,創造出新產品CMO,將債券的本金與利息拆解後重組,形成更多樣化、流動性更佳的債券商品,剛好契合退休基金經理人的投資需要,芬克的名號跟著在華爾街打開。
嚴控風險,不惜剔除最賺錢的基金
不過,「當你很成功時,小心高風險跟著伴隨而來。」一九八六年春天,剛度完假的芬克,得知他領導的債券部門,在一樁高風險交易中壓大注,結果慘賠一億美元,這次失敗,痛擊一帆風順的芬克,才不過一年前,他領軍的部門,還是銀行裡最賺錢的單位。
敢衝,讓芬克迅速成功,也帶來幾近毀滅性的重創。
但是,懂得不斷檢討失敗的原因,卻讓芬克在跌倒後,能夠重新站起來。「貝萊德集團之所以創立,就是因為那次失敗,刺激我決定用科技研究徹底了解投資風險。」芬克說。
三十四歲,他離開第一波士頓,自行創業。和七位夥伴,加入黑石集團(Blackstone)成立資產管理部門,一九九二年部門改名貝萊德,並與黑石分家。
自行創業後,芬克以失敗為師,開始在公司內嚴格要求貫徹投資紀律與風險管理。他強調,不論債券、股票或其他投資工具,最偉大的投資人,都是最有紀律的人,「譬如巴菲特。」
「你活該賠錢,因為你太貪心,」芬克如此描述那段挫折與經歷,所以現在「我甚至會『開除』最賺錢的基金,因為它不管風險。」
要拒絕唾手可得的利潤,何其難。
但芬克不是開玩笑,他真的貫徹此一信念。貝萊德旗下的組合基金,曾經投資於操作天然氣與能源的亞瑪倫(Amaranth)對沖基金,因為這家公司自稱是年賺一二%的多重策略基金(multi-strategy fund),同時兼顧利潤與風險的平衡。
「親子學」管理法,不要明星員工
但事實上,亞瑪倫平均年度績效卻可高達五○%以上,一般投資人無不喜出望外,甚至加碼,但芬克卻在一年半前,因為「賺太多」,將這家基金從投資組合中剔除。因為「你嘴巴說是多重策略基金,實際上卻是月賺八%的高槓桿能源基金」、「你不能說一套,做一套。」芬克解釋將這檔基金除名的原因。
今年九月,亞瑪倫基金突然宣布基金淨值重挫六五%,慘賠近新台幣兩千億元,因而宣告清算解散,華爾街知名券商,包括高盛、摩根士丹利等,均遭波及。貝萊德集團卻因為芬克對投資紀律的堅持,毫髮無傷。
芬克直言,他教導員工學習紀律,注重風險管理,沒有什麼秘訣,就是踏踏實實,透過失敗累積的教訓,轉化為管理流程(Process),再透過流程的建立,建立貝萊德的紀律。「賺錢倚靠的就是紀律,不是貪心,」他要求貝萊德的員工面對困難時,「準備好且有紀律(Be Prepared, be disciplined.)」,而且高階主管要以身作則,「就像爸爸如果要小孩不要碰酒,自己卻拿著啤酒喝,怎能服人?」
芬克戲稱,他管公司就是用這套「親子學」,「透過例子不斷repeat、repeat、再repeat,從錯中學,」讓年輕人自己做決定,嘗到失敗的痛苦,「就像教小孩騎腳踏車,剛開始他一定會跌倒,跌幾次後,才能鍛鍊出好的平衡感。」
芬克注重紀律與風險管理的另一根企業文化支柱,來自「分享與團隊合作」,因為團隊合作帶來的多樣性意見,足以趨避個別明星員工下大注所帶來的風險。
如果員工自以為是明星,不願分享與合作,「我就炒他魷魚。」芬克毫不遲疑的說。
芬克重視風險管理與團隊合作,不僅贏得美林證券高層的青睞,也得到基層員工的信任,「這次與美林合併,員工滿意度竟然高達九二%,連執行調查的企管顧問公司,都訝異於這個前所未有的數字。」台灣貝萊德美林資產管理董事長張凌雲說。
從債券市場跨向股市,芬克對未來充滿信心,因為他不只懂得管理風險、嚴守投資紀律,創新的功夫同樣一流。「企業要創新,就得不斷給年輕人機會!」就像這回的曼哈頓天價交易,他就是善用年輕人創意,搭配自己的人脈和經驗,成就一筆震撼市場的交易。
- Nov 08 Wed 2006 12:30
債券教父芬克,十八年堅守不貪心法則~摘自商周
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