Auster 隨手亂彈

當產業日趨成熟，市場趨於飽和時，策略對公司就愈形重要，尤其當廠商不是處於領導地位時，策略的選擇更是關鍵。沒有好的策略，公司等同在打散戰，毫無成功把握。美國便利商店產業與台灣並無太大差異，故Store24的問題，也是台灣所有便利商店所面臨的問題。

唯有透過透徹瞭解顧客及其期望，公司才能推出相對可行的策略。但好的策略並不能代表成功，好的策略必須加上好的執行，才能收到預期效果。策略必須具體指出行動方向，而且各個部門也能瞭解，並進而施行。然如何檢視策略是否具體？平衡計分卡（BSC）恰可用來作為檢視工具，我們可透過BSC的四個構面來檢視所擬訂的策略是否具體且清楚：

1. 當策略成功時，財務面會有何不同？
2. 為讓策略成功，內部流程必須強化哪些？
3. 為讓策略持續成功，組織與員工應有的進步與學習？
4. 如推行此策略，顧客會有何不同的感受？

如果以上四個問題沒有清楚答案，或答案與策略的關聯性低時，代表公司並未有足夠清楚、具體的策略。

有人批評BSC完全重視量化指標，忽略不能量化的部分。事實上，這是對BSC的誤解。BSC是要求公司將過去視為不能量化的部分，尤其是非財務性指標，嘗試轉為可量化的指標。當公司能衡量到其他公司所不能衡量的指標，相對於其他公司就更有競爭力。實務上，大多組織可能都在衡量類似的指標，而且儘量找容易衡量的指標來做。

例如學校如何衡量教學效果，大多學校均透過期末教學評鑑。但在哈佛或華頓商學院，則會透過資深教授至現場聽課，及時提供授課老師現場的評估結果，如參與互動學生百分比、有效互動百分比。試想哪一樣評估方式對教學有正面幫助？很清楚的是後者，但後者的推行相對於期末評鑑困難且耗成本。

BSC之所以重視非財務性指標，在於非財務性指標可提供具有前瞻性管理意涵，而財務性是成果指標，只能告訴我們最終結果，不能提供改善方向。所以非財務性指標，可被視為領先指標（Lead Measure）；而財務性指標則為落後指標（Lag Measure）。

許多公司在推行平衡計分卡時，常以為指標愈多，代表BSC的推行愈徹底。事實上，BSC每年的指標不要太多，四構面總和最好不要超過25個指標，因太多指標反而會造成無所適從。指標的擬定，必須以策略為核心，並以總公司立場思考哪些指標至關重要，所以應該按由上而下的方式來擬定指標。


大部分的公司只知訂出策略，而不知或不重視評估策略。以 Store24而言，公司應如何來評估「歡樂購物」策略是好、是壞？

當公司直接以成果來判斷策略的好壞，未必是正確的方式，要正確的評估策略，不能忽略策略執行面的評估。以Store24為例，若公司以市場調查結果作為策略評估的依據，則公司會認為「歡樂購物」是錯誤的策略。若以營業利潤的成長為依據，則會認為「歡樂購物」是正確的策略。公司常會依據錯誤的分析形成錯誤的判斷或決策。Store24的管理階層在2000年5月選擇放棄「歡樂購物」策略，但Store24若能善用所蒐集的BSC資料，進行管理分析，應可及早發現推行「歡樂購物」策略的執行面問題，提早加強員工技能。但實務上，許多公司均如同Store24，只會盲目的衡量BSC指標，卻不會將這些指標值轉換為有用的管理資訊。

前IBM執行長葛斯納（Louis Gerstner, Jr.）：「公司不必花太多時間在找完美的策略，而應將時間花在策略的執行與落實。」公司在推行BSC後，應善用BSC的資料來評估策略執行，並據以修正策略及相關活動，如此一開始不是很好的策略，最後反而會成為完美策略。

WaWa是美國東岸的便利商店，過去績效平平，但最近公司推出「新鮮咖啡」策略，讓門市重現人潮，開始受到業界重視。看似簡單無奇的策略，但為何能帶起這麼大迴響？當你走進店面，看到不下20壺的不同口味咖啡，冒出熱騰騰的煙霧，每一壺旁邊皆有碼錶計時，忙碌的咖啡店員，穿梭於不同咖啡之間，倒掉逾時咖啡，準備新鮮的上來。看到這樣的景象，顧客很難不被公司落實策略的決心感動！