Auster 隨手亂彈

新手上路_入門指南：擴大機與喇叭

新手上路_入門指南          資料提供:李尊賢

擴大機 (Amplifier)

基本上，常見的擴大機有三種：前級擴大機、後級擴大機、綜合擴大機

前級擴大機(Control Amplifier or Pre-Amplifier )：

前級擴大機主要將來自調諧器、錄放音座、CD…等線性訊號，做適當之放大與訊號補償，以便使後級擴大機驅動揚聲器。因此前級擴大機通常會具有補償微弱的低頻、或去除尖銳的高頻訊號…等功能。而較早期的前級擴大機在主線路之前，另有一唱盤等化線路(RIAA等化線路)，用以修正來自唱盤之等化曲線，使能經由前級擴大機，令後級擴大機驅動揚聲器；這樣的唱盤等化線路有人稱為 "前前級"。

後級擴大機(Power Amplifier )：又名功率擴大機

將前級擴大機送來的音樂訊號放大，用以驅動揚聲器為後級擴大機。
通常音樂訊號在放大的過程中，因擴大機迴路的關係，使原始訊號滲入或損失部份訊息，這種現象稱作失真，是音樂重播的主要敵人。
一般我們用THD (Total Harmonic Distortion)總諧波失真，來表示或測量音樂重播再生過程所產生的失真現象， 失真會隨著音量增大而增加，通常以%表示。
功率擴大機對功率的表現通常以w/rms(瓦特/連續輸出功率)表示，常見的規格標示有100W / rms 8Ω或100W/8Ω RMS，這表示功率擴大機在輸出阻抗為8Ω時，連續輸出功率有100W的實力；而絕大多數的床頭音響並不標示連續輸出功率，而以 peak power (指瞬間高峰質)顯示輸出功率，動輒高達數百瓦；站長希望剛入門者能夠了解，5 - 6坪的空間，20w/rms規格的擴大機就就足以擔當大任了。

相關產品：

綜合擴大機(Integrated Amplifier ) = 前級擴大機 + 後級擴大機。
收音擴大機(Receiver) = 調諧器 + 綜合擴大機。
家庭劇院收音擴大機(Home Theater Receiver) = 家庭劇院處理器 + 收音擴大機。

揚聲器(Loudspeaker)：

揚聲器是音響系統的最後一環，負責將擴大機送達的訊號，轉換為人耳可以聽見的聲波。
傳統揚聲器的主要工作原件為磁鐵、音圈、震膜，當擴大機的電流通過音圈產生電磁場，與原有之磁鐵所構成之磁場，產生相吸或相斥之動作，藉以使震膜產生震動，形成聲波，以完成音樂重播之效果。

揚聲器驅動單元的種類：

動圈式：
利用磁場的變化，以音圈直接驅動震膜，使產生聲波；常見的錐盆型、半球型、號角型，均屬於動圈式。
鋁帶式(絲帶式)：
以鋁或其他金屬為震膜，懸掛於磁鐵之前方，由擴大機直接送來電流能量，以干擾磁場，並因此使懸掛的震膜產生震動。通常此種型式震膜，同時兼具音圈與震膜功能。
鋁帶式驅動是極細緻的，成本昂貴，維護成本高，通常只在發燒友間流通。
靜電式：
一組固定的電極與一組外覆塑膠的可動電極，以極小的間隙分隔；當於此兩組電級施以電位差，因此產生推拉的動作，形成聲波。
因工作單元輕巧，對輸入訊號能完全反應，因此聲音重播效果極佳，但兩電極間極小的間隙，對濕度、飛塵、菸油(抽菸的焦油)、空氣汙染…極度敏感，使用者最好事先做好環境的要求。

驅動單元的外觀分類：

驅動單元的外觀有動圈式的有：平面型(Flat Driver)、圓錐型(Cone Type Driver)又稱凹盆式、半球型(Dome Type Driver)又稱凹盆式、號角型(Horn Type Driver)。
鋁帶式與靜電式通常為一整片之平面型，但為高音或超高音設計之鋁帶式其外型較小。
另有少數廠商將高音與低音之磁鐵、音圈、震膜設計在同一軸線上，合而為一，稱作同軸喇叭單體。

揚聲器系統的結構：

揚聲器單體通常會因驅動頻段的不同，分為超高音單体、高音單体、中音單体、中低音單体、低音單体、超低音單体…等。
將擴大機送來的音樂訊號，經由分音器，依聲音頻段分為數個頻段，分別推動為不同頻段設計的喇叭單体，以取得較佳的傳真度與音樂性。
因此，揚聲器系統通常分為全音域、二音路、三音路、四音路…系統，甚至有更多音路的設計。市場上，家用揚聲器系統以二音路與三音路為主，或有四或五音路以上的設計，畢竟屬於少數。

揚聲器音箱的設計：

常見的揚聲器音箱形式有書架型與落地型，內部結構設計則有下列幾種：
密閉式：音箱採完全密封，或稱氣墊式；通常此類型揚聲器工作效率較低。
低音反射式：於密閉的音箱上開孔，用以得到較佳的低頻響應。
低音幅射式：於密閉的音箱上，加一無音圈的平面震膜，有助於改善低音。
低音傳輸式：於音箱內部設計低頻傳輸導向空間，將低頻導出音箱(管)，藉以得到較佳的低頻響應；通常此類型揚聲器工作效率最低。

常見的揚聲器系統規格數據說明：

效率：用以顯示揚聲系統將擴大機之訊號轉換為聲波時，所表現的效率，其單位為dB/w/m；較高的效率表示較容易被擴大機驅動。
阻抗：表示揚聲器連接擴大機工作時所產生的電阻(負載)，通常會因頻率不同而阻抗改變；阻抗較低的揚聲器，通常需要電流較大的擴大機來推動。
頻率響應：指揚聲器所能發出音頻的範圍，常見標示頻率響應為 20Hz ~ 20kHz ±3dB，表示在音壓±3dB 範圍內所測得之率響應為 20Hz ~ 20kHz 。
建議擴大機功率：通常為廠商依其實驗值所做成之建議值。
承受功率：表示揚聲器最大可以承受之擴大機輸出功率，若擴大機輸出功率值超過此一數值，恐有傷害揚聲器之慮；實務上卻鮮少有揚聲器被擴大機操壞之情事。
(相關進階資料，會在文章發表專欄陸續刊出)

家庭劇院處理器

家庭劇院處理器之工作原理與數位類比轉換器(DAC)類似，同樣是將數位訊號轉換為類比訊號，以便經由擴大機去推動揚聲器；不同的是家庭劇院處理器多了一道壓縮與解壓縮的程序。
由於家庭劇院設計就是要有如臨現場之感受，因此採用了5.1聲道作為標準；這麼多的聲道錄在一起，可就沒有適當的儲存媒体可供使用。因此，利用壓縮編碼與解壓縮技術，成為最佳解決方案。
Dolby Digital (AC-3)與 dts兩種不同的家庭劇院系統，就是分別採用自家的壓縮與解壓縮技術，兩者並不相容，卻同為1999年家庭劇院系統的主流。

喇叭的奧秘大公開

喇叭的奧秘大公開 　　文/俊金專業音響 黃日興

　　如何客觀分析喇叭產品？這是許多音響迷想知道的。然而若單單只從某種角度來判定何種喇叭的設計是最好的，是非常的不恰當，因為各種的設計方式有各種不同的特性，為了達到設計者主要的要求，總會有其它地方的妥協，因此絕對沒有一種方式是最好或是不好。如密閉式與反射式，各有不同的特性，單就型式而言則無法論定誰是誰非，因為喇叭的設計，不只是從結構或是單體的材質來論定，必須要先根據產品之用途，選擇適用的單體，進而選擇板材及適合之音箱結構，最後再依據單體的頻率特性設計分音器。接下來我們將分成四項，來揭開喇叭的內部奧秘，使樂迷更了解喇叭的特性，進而選擇自己適合的喇叭。

壹、音箱板材的選擇：
　　音箱板材必須要視其單體的特性，來選擇適用的板材，例如單體本身在低頻的能量較不足時，便必須採用『質輕而堅』之板材，使單體容易藉由音箱共鳴，發出較多量感的低頻，來補足單體的缺點。因此不是板材『薄』的喇叭就一定差，硬的像石頭的聲音就會最好。這都必須根據單體的特性，來選用最適當的板材，使聲音達到最佳的平衡點。
　　一般音箱板材可分為兩類：
一、『原木（非合成木）』：未經處理的木板。其密度為非均衡的質材，簡單來說，就是以手敲打原木板的每個部份，並無法獲得相同的聲音。因此在生產音箱時，每支喇叭在聲音及品質上均較難掌握。除非原木能夠在初始加工處理時即得到極為精密的控制與要求，否則還是只以其美麗的木紋做為外表裝飾較為適合。
二、『合成木』：先將木材以化學藥劑處理，使其有防水或防蛀等功效，再由高壓處理完成。例如：甘蔗板（易因潮濕而損壞）、密集板（MDF）、夾板、防水夾板（具防潮處理）及鋼琴用夾層響板（質堅且密度最高）。合成木本身的密度非常均勻，品質也相當一致，且在聲音共鳴的特性上也非常的好，因此對喇叭系統的開發及量產較容易掌控。
　　此外，音箱板材也常因用途上的需求而有其特別的要求，例如演唱會的喇叭，由於大部份都在戶外使用，因此為防止雨水的淋濕而造成喇叭的損壞，通常會採用具有防水功能的防水夾板。還有像是為了搬運方便，必須採質輕的塑膠材料，以減輕時常搬移的工作量及碰撞時對喇叭的傷害。

貳、單體的特性：
　　單體是由紙盆、磁鐵、線圈等材質組成，其各項材質零件對單體的特性曲線及品質好壞都有重要的影響，因此常聽見有人光以外表的振膜材質及單體尺寸，就斷定其音色的好壞，事實上這是非常錯誤的。例如，有兩支皆採相同紙盆但尺寸不同的低音單體，其並非以尺寸較大的單體就能獲得較多的低頻特性，因為可能尺寸較小的單體，其內部採用較大的磁鐵，擁有較高的磁數密度，因此能比尺寸大的單體有更好的低頻特性。以下我們就單體的結構與種類加以分析：
一、 高音單體：
◎結構分類：
◆ 前振膜式：為一般喇叭所採用。將振膜直接置於前方，可看見振膜材質。其發聲是將聲音直接經振膜振盪後，釋放至空氣中。
◆ 後振膜壓縮式號角單體：將振膜直接置於後方，無法看見振膜材質，其發聲方式是將振膜振盪出的聲音經由壓縮導管將聲音予以擠壓，使聲音能均勻擴散至空氣中，聆聽者能獲得較佳的定位與較清晰的高解析音質。此外，其可將分頻點分至較中頻部份，因此採用壓縮式高音號角的喇叭能獲得較佳之中音，較厚實之人聲。
◎內部材質：
◆振膜：藉由推動振膜的快慢，來產生高低頻率。包括鋁絲帶、陶瓷、蠶絲、鈦、鈹。以鈹的材質為最輕。
◆磁鐵：包括Alnico（天然磁鐵）、釹、Ferrite（鐵）。以Alnico磁數密數（磁力）最高，釹其次，鐵最低。磁數密數越高，控制力越佳，越能獲得真實的聲音。
◆ 線圈：以金屬線依圓周方式纏繞，其經由電流的導通而產生極性，再藉由與磁鐵的相吸與相斥，來推動振膜面，發出聲音。其纏繞的方向會影響單體的相位；使用的金屬線的粗細形狀及材質則會影響單體的整體效率與耐熱的程度（是否可承受大功率）；線圈纏繞的長度則會影響喇叭的阻抗。一般採鋁扁線、圓形線。以鋁扁線較佳，其能使線圈與磁鐵最密合，間隙最小，因此效率最高，但缺點為纏繞線圈時，製作較為不易。
二、 低音單體之內部材質：
◎振膜：藉由振膜的推動，來發出聲音。以相同材質而言，較大尺寸的振膜能獲得較佳的低頻響應。其一般材質包括紙（紙與玻璃纖維混合）、PP、Kevlar、鋁等。以紙的低頻特性較佳，為百萬級以上喇叭之單體所採用。但因生產速度較慢，因此漸漸被其它材質所取帶。
◎懸邊：將紙盆與框架相互接合，其使用的材質會影響單體的低頻響應。一般材質包括海棉邊、橡樛邊、布邊（W形及M形）。
◆ 海棉邊雖能容易獲得較多低頻，但其速度慢、控制力差，且容易受氣候潮濕而損壞，壽命較短。
◆ 橡樛邊亦能獲得較多低頻，與海棉邊一樣速度感及控制力較差，但使用壽命較長。
◆ 布邊能獲得較佳的速度感與控制力，且使用W形布邊會比M形布邊的低頻來的更好。此外，使用壽命最長。
◎T鐵：主要在支撐磁鐵與線圈的位置，其散熱孔的設計影響單體散熱的程度，磁鐵與T鐵的間隙則會影響單體的效率。
◎磁鐵及線圈：使用材質和高音單體相近。

參、音箱結構的設計：
　　音箱結構的設計，對於喇叭的整體效率、音色取向皆有重大的影響。然而受到使用的用途所影響，在結構的設計上也就大為不同。例如在專業的演唱會裏，便會有低音號角式喇叭，其藉由號角的形狀，將低頻輸送至遠的距離。接下來，我們將以家用與專業的角度來剖析一般常用的音箱結構。
一、 家用音箱結構：
◆反射式音箱：為最多的設計方式。當單體振膜發聲時，其聲音打到後板所反彈的聲波，藉由反射導管將反相的聲波傳遞出來。其反射孔的大小與導管的長度皆會影響低頻的延伸，因此必須根據單體的特性，設計出適合的孔徑與導管的長度，以取得最佳的速度感與良好的低頻延伸。
◆密閉式音箱：其音箱完全採密閉式，雖然能獲得不錯的低頻音色，可是此種設計方式會大大降低喇叭的效率，若要獲得良好的控制力，就必須採用超大功率來推用，否則其低頻的速度感會有遲頓的現象。

◆背輻式音箱：屬於密閉式音箱，主要多增加一支只有振膜的單體（稱背輻式低音單體），當低音振動發聲時，其藉由空氣來推動背輻式振膜，以增加低頻的延伸。但有效率低及速度慢的缺點。
◆等壓式音箱：能增加低頻的能量，但密閉式的設計會造成效率較低，且當兩支單體同時發聲時，若聲音有不同步的問題產生，也會影響喇叭的暫態反應。
◆傳輸式音箱：藉由較長的傳輸管道來增加低頻的延伸，但過長的管道會導致低頻速度慢。
二、 專業用音箱結構：
◆反射式音箱：其設計原理同家用的反射式音箱。
◆號角式音箱：利用號角擴散性佳的特色，先將低音予以擠壓，再經由號角的擺盪，能將聲音傳送較遠處。在戶外大型的演唱會上，一般的低頻並無法傳送較遠處，因此必須藉由號角的擠壓將低頻傳送出去，使後方的觀眾也能感受到低音。缺點為低頻延伸較差。
◆被負載號筒式音箱：在音箱內部擁有傳輸管道，以增加低頻延伸，再由號筒將聲音打出去。其比號角式音箱能獲得較多的低頻，且亦能將聲音傳送至更遠處。
◆耦合（壓縮）式音箱：為兩支單體面對面，當單體發聲時，藉由互相擠壓產生出更低頻率。此外，由於兩支單體皆鎖在音箱裏，因此必須有開口設計在兩支單體的中間。

肆、分音器的設計：
　　分音器能完全決定喇叭聲音的走向，因此分音器的設計相當重要。如何設計一個良好的分音器？首先要根據單體的特性曲線，選擇最佳的頻率段，進而決定喇叭的分頻點，此外，還要依據高低音單體的效率與阻抗，來設計出最適合此音箱與單體的分音器。
　　在家用的領域上，分音器的設計是儘可能使喇叭擁有最平坦的頻率曲線。但在專業的領域上則不然，例如在舞廳的喇叭，為了使喇叭能擁有強勁的力道，因此分音器在中低頻段上會特別的加強。另外，分音器的設計也會影響喇叭的效率，當使用的零件越多，相對也會減少喇叭整體的效率。
除了認識喇叭的內部結構外，我們特別要提出的兩點，當您在選擇喇叭及安裝系統時需特別注意。
壹、效率：
　　常有人以喇叭的承受功率來判定喇叭所能發出的音壓，事實上這是非常錯誤的，應該是要先看喇叭的效率才對。何謂效率？簡單來說，就是輸入一瓦的能量，在距離喇叭一米處以麥克風測量其發出的音壓（單位為dB）。例如，當兩支不同效率的喇叭，輸入相同的瓦數時，效率較高的能獲得較大的音壓。因此，就算低效率的喇叭擁有較大的承受功率，但其最大音壓未必能大過高效率但承受功率較小的喇叭。
　　高效率喇叭有許多的好處，除了只需搭配小瓦數的擴大機，還有能擁有較多的細節，較寬廣的動態。和低效率喇叭相比，高效率的喇叭在小音量時，依然能保有全頻段的細節，相對於低效率喇叭可能只剩下中頻段的聲音，必須將音量開到某個音壓才能獲得較佳的解析。因此對於現今流行的家庭劇院系統，其特別強調高動態及高解析的音質，如果能選擇效率較高喇叭，將會是最佳的選擇。
貳、相位：
　　一支單體的相位決定在線圈的纏繞方式，以順時鐘纏繞和逆時鐘纏繞兩者相位相差一百八十度，簡單的說就是兩者的正負極性會相反。此外，分音器的設計也會影響相位，因此不同廠牌的喇叭可能會有不同的相位。在傳統的兩聲道系統，一定是使用兩支相同喇叭，所以根本不需要考慮相位問題。但在現今的多聲道系統，如果您使用的多支喇叭是來自不同的廠牌，且當您依喇叭的正低頻段非常的硬而不沈，這很可能是喇叭的相位不同，造成相同頻率相互抵負極性連接，卻覺得消，一般以低頻段影響最大。解決的方法，可以利用相位測試器來檢測喇叭相位，使所有的喇叭單體皆為同相，如此，必定能大大改善低頻段的量感。
　　在此我們並不是狹義的探討何種喇叭的設計是最好的，而是在告訴您何種設計有何種特殊的聲音走向，以供您在選擇喇叭時，有更多方面的考量。況且每個人對聲音的喜好多少會有不同的認知，因此就算您沒有接觸過或對這方面學養有限時，那倒不如將聲音的選擇，放心的交給自已的耳朵。

       如果小孩長得不高，要怪爸爸，如果老是圓圓胖胖，拖著一身肥油，媽媽要負責任，因為英國的研究指出，父母的身材基因會遺傳給小孩。 

       英國得文及艾克瑟特醫院與半島醫學院從1999年開始研究基因與環境對小孩身材的影響，研究對象是1000個家庭中的1150個小孩，在他們剛出生時紀錄各項身材數據，包括身高，體重和頭圍，並採集這些孩子的血液檢驗指數，然後12周、一年、兩年後再分別紀錄各一次。同時也測量他們爸媽的身高體重。 

       結果發現，爸爸身高比較高的話，小孩出生時身高也比較高﹔而媽媽的身體質量指數（BMI）則是影響寶寶體重的關鍵因素，爸爸的體重影響並不大。研究報告認為，媽媽影響寶寶體重可能是因為懷孕期間子宮環境的關係，不過外在環境也有影響。 

       研究員奈特博士說，「明顯的，寶寶身材大小最大的影響因素來自媽媽，但是我們也證實了，爸爸的身高也對寶寶有決定性影響，較高大的爸爸通常會生出身材比較修長的寶寶。」 

       奈特說，他們的研究與其他研究寶寶生長狀況研究不同之處在於，除了媽媽，也把爸爸的影響一起評估，因為爸爸的身材數據是描繪出基因如何影響寶寶生長狀況的一個必要環節。 

       研究人員還在繼續分析這批龐大的數據資料，得文及艾克瑟特醫院表示，初期結果「已經對追蹤造成寶寶生長情況差異的基因影響扮演重要角色。」報告也說，寶寶在媽媽肚子裡，以及出生後頭幾年的初期生長狀況，都對孩子日後健康有關鍵影響。

一回生，二回半生不熟，三回才全熟

老狐狸說：保持平靜、持續的接觸，這樣子拓展出來的人際關係才是可以信賴的。

某甲參加一個社交聚會，交換了一大堆名片，握了無數次的手，也搞不清楚誰是誰。

幾天後，他接到一通電話，原來是幾天前見過面，也交換過名片的『朋友』，因為那位『朋友』名片設計特殊，讓他印象深刻，所以記住了他。

這位『朋友』也沒什麼特別的目的，只是和他東聊西聊，好像二人已經很熟了那樣。

某甲不大高興，因為他對那個人沒有業務關係，而且也只見了一次面，他就這樣子打電話來聊天，讓他有被侵犯的感覺，而且，也不知和他聊什麼好！

在現代社會中，這種情形常會出現，以這位某甲的『朋友』來看，他有可能對某甲印象頗佳，有心和他交朋友，所以主動出擊，另外也有可能是為了業務利益而先行舖路。但不管基於什麼動機，他採取的方式犯了人性叢林的忌諱──操之過急。

拓展人際網路是名利場上的必然作為，但在人性叢林裡，有一些法則還是必須注意，才能達到預期的效果，而不致弄巧成扭。

這個法則就是『一回生，二回半生不熟，三回才全熟』，而不是『一回生，二回熟』！『一回生，二回熟』還太快了些，『一回生，二回半生不熟，三回才全熟』則是漸進的，而且是長期的、對方不知不覺的！

之所以要『一回生，二回半生不熟，三回才全熟』，是因為幾個原因：

──人都有戒心，這是很自然的叢林反應，一回生，二回就要『熟』，對方對你採取的絕對是關上大門的自衛姿態，甚至認為你居心不良，因而拒絕你的接近，名人、富人或有權勢之人，更是如此。

──每個人都有『自我』，你若一回生，二回就要熟，必定會採取積極主動的態度，以求儘快接近對方；也許對方會很快感受到你的熱情，而也給你熱情的回應，可是大部份人都會有自我受到壓迫的感覺，因為他還沒準備好和你『熟』，他只是痛苦地應付你罷了，很可能第三次就拒絕和你碰面了。

『一回生，二回熟』的缺點還不只上面提的二點；因為你急於接近對方，所以很容易在不了解對方的情形下，以自己做為話題，好持續二人交談的熱度，這無疑是暴露自己，犯了人性叢林裡的大忌，若對方不是善類，你這動作不是自投羅網嗎？

在人性叢林裡，的確需要有人同行，但同行伙伴的獲得必須花上一段時間，『一回生，二回半生不熟，三回才全熟』正是最高的指導原則；保持平靜的、持續的接觸，這樣子拓展出來的人際關係才是可以信賴的。

       本來選擇 MIO P350 的玩家多半只是為了 GPS 罷了，單價低，記憶體容量大，確實是不錯的低價 GPS 機。我的目的只有幾個，GPS導航，打發無聊時間灌了TCPMP.ISOLI.幾個小遊戲.以及SPB的備份軟體，至於內建的 MIO MAP 再購買的時候就直接請店家幫我砍掉，沒啥原因，畢竟大者恆大，PAPAGO還是主流。雖然 R12 版已經出來了，不過我還是先安裝 R10版，圖資可以用最新的版本沒差，R12板等之後吧，問題都修正完了再說。
       到目前為止的使用心得(大約兩週，每天大約使用5-7小時，GPS以及打發時間都有)，開機抓衛星定位，還是需要一片天空，車前檔有貼隔熱紙的一樣抓的到，時間以及訊號強度問題罷了，要不要外接天線看個人囉(當然會比較好囉，不過就是收機器的時候多一道程序就是了)，定到位就沒太大問題，路線規劃大致都沒問題，因為沒有多種選擇(有的導航還有步行..機車..最短路徑..最佳路徑.......之類)，所以大多不會帶小路。聲控部分還算OK，咬字別太差幾乎都可以辨識。GPS感度要調低，地圖就不會在靜止時亂轉。以上大多是爬文得來的經自己測試確認正確。
       機器方面，個人覺得沒啥問題，如果有碰到運氣不好的話，盡快去換台正常的回來應該就好了。所以如果不是很需要無線網路.藍芽功能的GPS玩家，這台機子算是蠻值得推薦的機種。便宜，收訊能力也不差，更沒有需要翻轉天線會造成的問題(翻久了脖子會受損)，記憶容量大(內建512M+64M)，隨便加張1G記憶卡就很夠玩了(個人選用 ADATA威剛 80X 1G 卡，又快又穩，提供參考)。
       雖然各家評價不同，不過，就以GPS這個功能來說，只要有能力自己安裝個 PAPAGO ，7000左右的價位，相信沒有幾台機子能出其右。
       補充一點，怕當機，SPB記得要灌，可以確實的把執行的程式關掉，而不是留在記憶體裡面佔空間，導航軟體很需要記憶體做運算，ROM不夠，很容易掛的。到目前發生過兩次小錯誤，都是在導航時候走到地圖沒有的路，軟體在重新計算規劃路徑時跳出"記憶體不足"的訊息。=.=

       主要是 P350 用了新版的 SiRF Star III GPS，又是新版的　Mobile 5.0 OS，最值得一提的是它的記憶體竟然是512 MB Flash ROM + 64MB SDRAM，價錢又不到八千，真是值得一敗呀。

       承接Mio 168RS路線的Mio P350，同樣的在導航地圖上採用了新版Mio Map，作業系統上則升級為微軟最新版作業系統外，硬體規格也大幅提昇，讓資料運算及處理更有效率，系統更穩定，Mio P350將以系統穩定、好用、入門導航的基本需求，主攻年輕市場，不管是社會新鮮人、上班族、或是學生，都將負擔的起Mio P350的產品及價格。

       最近Mio有台P350,算是平價的導航PDA,Mio P350是內建SiRFstar 3代晶片+ 512MB ROM記憶體,在Y拍已有含稅7千有找的價格了! 和Mio 168RS 2代晶片的差不多價,連SD卡都不用買,就可以裝好幾套導航軟體,SD槽可用來插無線網卡。

       因為P350裝軟體預設會直接裝在ROM裡,而不會裝在RAM裡,新手裝軟體時不會像過去PDA裝軟體裝到RAM裡去,而讓RAM不足在重新規劃路徑時當掉。

       一顆3代晶片藍芽GPS定位器就要2~3千元,P350外殼的模具在左上角有點不是很合,但7千元買個內建3代晶片的PDA,且內建512MB Rom,沒啥好抱怨的了!

甚麼是AQ？
有一位老人，獨自住在家裡。他的兒女輪流回來照顧他。
後來覺得最好還是住到老人院去比較好，因為他的眼睛已經完全看不見了。

遷入老人院的那一天，服務員牽著他的手告訴他，房間的樣子，牆上的壁畫，窗戶外面是一大片草地，還有水池。
這位老人回答說，真的好美，我想我在這裡會很開心。
服務員瞪著他，一臉訝異的說，你什麼都看不見，你怎麼知道美不美呢？

講到這裡，你大概已經知道這故事想要說的是什麼了？

我們比那位老人的情況好多了。
我們每天早上起來的時候有沒有這麼振奮，這麼積極？
辦公室裡的事好像永遠都做不完。
煩惱的事不知道為什麼總是那麼多。
房子、車子、小孩的學業，今天的早飯該吃什麼，這些事從未間斷過，就待會兒出門，從車子開出去到抵達停車場，至少會發三次火：有人換車道沒打信號燈；某段路塞車因為有人在路邊並排停車；再有就是亂按喇叭。
想到這裡，怪不得我們真的要做一選擇。

選擇今天我要找到美好的事，還是要專注於煩惱的事。
我們要選擇感恩、寬容，抑或是要讓抱怨、憤怒來折磨我。
我們甚至可以在今天選擇關心他人，對他人感興趣的機會，而不要讓冷漠習慣性的在心頭。

30年前，我對當時的工作非常不滿，時常抱怨，也多次口頭叫嚷要辭職。
有一天一位其他部門的年長主管跟我說，永遠不要因為這個工作不好而辭職；一定要因為另一個工作更好而辭職。

這二句話對我很重要。影響也很大。
卅年後的今天，回想起來，他說的真的很有道理。

現在的公司制度不好，下一個工作機構的體制多半也有缺陷。
現在的公司不公平，誰能保證新的公司一切都很合理公道。
現在的公司有派系，天知道多少公司有同樣的權力鬥爭問題。
跟現在的主管處不好，新工作的主管就一定處得好嗎?

甚麼是AQ？
近來在企業管理領域出現了個新名詞：
AQ（Adversity Quotient），明確地描繪出一個人的挫折忍受力。
AQ（逆境商數）是我們在面對逆境時的處理能力。

根據AQ專家保羅· 史托茲 博士的研究，一個人AQ愈高，愈能以彈性面對逆境，積極樂觀，接受困難的挑戰，發揮創意找出解決方案，因此能不屈不撓，愈挫愈勇，而終究表現卓越。

相反的，AQ低的人，則會感到沮喪、迷失，處處抱怨，逃避挑戰，缺乏創意，而往往半途而廢、自暴自棄，終究一事無成。

AQ不但與我們的工作表現息息相關，更是一個人是否快樂的重要關鍵。

尤其在大環境不景氣的當下，不論是在職或待業，突發狀況的發生機率都會提高，因此練就一身回應逆境的好本領，就愈顯重要了。

到底該怎麼做，才能提昇自己的AQ呢？
1.凡事不抱怨，只解決問題：
碰到不如意的情況，AQ低的人會怪東怪西，都是別人的錯，害自己不能如願，抱怨過後，心情往往更加沮喪，而問題依舊無解。

AQ高的人通常沒時間抱怨，因為他們正忙著解決問題。
所以請減少抱怨的時間，因為少一分時間抱怨，就多一分時間進步。

2.先看優點，再看缺點：
當挫折發生時，如果第一個念頭是：「完了，這下沒救了。」
那就很難逃脫悲觀的詛咒。

AQ高手的做法，遇到狀況，先問自己：「現在有什麼是可珍惜的？」

換句話說，在挫折中找優勢，並把它轉化成進步的助力。
例如，突然失業當然錯愕，但想一想，現在多了時間自己可支配，還有資遣費，於是再進修培養第二專長，似乎會是不錯的想法，也許就此開創出另一番格局。

畢竟，自怨自哀解決不了問題，懂得在逆境中找機會，才是高AQ的精彩表現。

3.將當下的不幸，變成日後的「幸虧」：
看待挫敗，AQ高手清楚知道，一時的成敗並不能定一生。
就像李安，大學沒考上，卻因此找到了自己真正的舞台，現在想想，還真「幸虧」當時沒考上大學，
要不現在就不是這番光景了。

因此只要保持樂觀，賽翁失馬焉知非福，AQ高手就能將當下的不幸，變成日後回顧時的「幸虧」。讓我們一起提昇自己的逆境商數，如此一來，工作上的卓越成就，一定指日可待。

成功是一種習慣、一種態度、那是我們與生俱來的一種本能。

『成功與否我無法掌握，但選擇堅持或放棄是由我來決定!』

摘自商周～不談使命感　只要贏！

王振堂掌權五年，逆轉宏碁二十五年文化

他不談空泛願景，敢把施振榮與宏碁公司從公司簡介中刪除，有人批評他讓宏碁變成賺錢機器他不以為意，因為全球化企業面對的，是「奧運級的戰爭」，先求生，才能談未來。

文●曠文琪

一名國際級企業主，當被問到對企業未來的任務，通常回答一定少不了「企業使命與願景形塑」；然而，宏董事長王振堂的答案卻跟許多ＣＥＯ、管理大師不一樣，他說：「我不認為，塑造企業使命感就是很好的Approach（方法）。」

這個答案，來自於王振堂接掌宏碁五年多，深刻的體會。

十月二十五日晚上的晶華酒店冠蓋雲集，這是宏的三十週年慶。創辦人施振榮站在台上以英文致辭，他說：「我很高興，JT（王振堂）能邀請我，還有其他創辦人……」坐在台下的王振堂很開心，今天是他第一次以主人身分，主持宏碁的生日。

跟王振堂同一桌的，有台北市長馬英九、鴻海董事長郭台銘、金仁寶董事長許勝雄與光寶董事長宋恭源等，這一桌CEO身價總值上千億元。王振堂轉過頭去微笑，那裡，英業達董事長葉國一與廣達執行長王震華、精英副董事長許明仁在另一桌比鄰而坐。單是這兩桌人，已經有讓全球PC產業一夕停擺的實力，而能讓這些人同時齊聚一堂的，只有宏碁。

除了見證這個帶動台灣科技產業的企業歷史，剛出爐的數字也說明宏碁正如日中天；第三季宏碁的營業利益為新台幣十九億七千六百萬元，比第二季成長三成，估計全年EPS（每股稅後盈餘）將創下二○○○年後新高，宏碁仍是全球成長最快的品牌。

外資麥格里證券與花旗環球重申買進評等，預估明年宏碁營收可逼近四千五百億元，對於宏碁明年成為全球第三大PC品牌有信心。

接棒快六年，王振堂終於把宏碁往頂峰推升。同一天，同是宏碁出身的明基董事長李焜耀，則是面對明基前三季虧損達一百九十七億元，外資如摩根大通、里昂證券等有關「明基僅剩被購併價值」的評論，以及鴻海將透過吃下明基以掌握友達的傳言。

逆轉：有容乃大已成過去　把人利用到極致，守住二％淨利率

太多對比發生在三十週年的這一天。對品牌經營最不抱夢想，明白說過「品牌投資每分錢都要算出投資報酬率，沒有長期投資這種事」的王振堂，反而成為贏家。宏碁以有容乃大、寬厚的企業文化著稱，但王振堂則是靠背棄這風格，走向了一切以績效為導向的制度，才得以讓宏碁存活。

現在的宏碁，人跟著制度走，五年營收成長五倍，卻仍貫徹遇缺不補策略，把人利用到極致，只為了降低營運費用，守住經營模型中規畫的二％淨利率。

有些老宏碁人扼腕過去文化不再，擔憂現在的宏碁變得像是賺錢機器，看不到企業使命與更長遠的視野。王振堂怎樣看待外在的批評？當天下午，在台北一○一大樓的第九十四樓，王振堂接受了《商業周刊》專訪，給了我們答案。

「我不認為，塑造企業使命感就是很好的Approach（方法），要知道，我們存在的，是一個真實世界。」王振堂說。

「我剛經歷過一場真實的戰役。」王振堂先從他上半年與惠普的一役開始談。去年，宏碁經歷非常風光的一年，打敗惠普，橫掃歐洲市場，然後把成功模式複製到美國與中國，企圖藉此重挫第一品牌戴爾的銳氣。當時，王振堂曾意氣風發的說過：「我們的頭腦都一樣聰明，對手的策略，只要認真想，都可以拆解。」

沒人料到，惠普新任執行長賀德（Mark Hurd）上任後，卻讓宏碁在今年上半年跌了一大跤，「是我們太輕敵」，王振堂說。當王振堂碰到了同樣務實且執行力強的賀德，第一次交手，賀德整合各國資源，以全球部署完整的戰略，夾殺宏碁，讓宏碁腹背受敵。連續兩季對戰的結果，宏碁獲利與出貨表現大降，股價從今年初八十五元的高峰，到八月時折損一半。

這一役，對王振堂來說是個震撼。「是一場奧運級的戰爭，宏碁終於也踏入了以前不曾踏入到的戰場。」九十四樓的風很強勁，王振堂凝望遠處的基隆河，沉默了許久，然後說：「我們必須做對很多事，才能活，不能分神。」

從今年開始，王振堂把制度修得更嚴謹，經理人提出市場計畫，除了如何攻，還有當敵人反擊時的策略，所有的企畫都要由數字說話，「讓績效drive（驅動）一切」。為了留住頂級好手，宏碁實行全球職位評等計畫，把全球五千六百名員工的職務與能力劃分出來，只要做的是相同的，就會是一樣的職等，然後再根據當地的市場行情訂定薪酬範圍，「沒有所謂以台灣為中心的制定薪水方式，那不是真正的公平。」根據這套制度規畫，宏碁挑選出百位國際性人才，有專人長期追蹤，並且把薪水拉高，「等於把八○％的資源（薪酬），放在二○％上面。」

心法：做所有事情贏就好　障礙通通殲滅，靠專業力才能存活

「我從不跟他們（員工）談這些（使命感）。」王振堂說，「總要先賺錢，才留得住人。」「直接把錢分出去就對了」。現在，王振堂更吝於把資源分配在看不見、更長遠的企業願景塑造。面對別人批評，他冷冷的說，「我沒時間管別人。」「我做所有事情，只有一個原則，贏就好。」「所有擋住這個的（目標），就要殲滅。」

王振堂一腳跨入國際殿堂，另一隻腳，卻不想依循其他大廠的價值觀。

「惠普有HP Way（編註：惠普風範，以追求正直、創新與團隊合作為主）又怎樣，現在還不是被迫變了？」「你有看到，世界上哪個頂尖企業，靠使命感可以存活的嗎？他們靠的，還是專業力。」

大家都認同，企業若不賺錢是種罪惡。但大多數人也如台積電董事長張忠謀般相信，「企業除了賺錢外，總要有願景。」管理大師彼得．杜拉克（Peter Drucker）也主張，企業要有願景與文化，才能讓平凡的員工，能為了心靈上的目標，做到不平凡的事。但是王振堂顯然已做出抉擇，把一○○％的心思拿來賺錢。

記者問宏碁的創辦人黃少華是否認同這樣的理念？他笑著說：「去問他們，他們現在才是主角。」黃少華指了指王振堂與總經理蘭奇（Gianfranco Lanci）。

也有宏碁過去的高階員工認為，目前宏碁的組織氣氛，已很難培養出當年如施崇棠（現為華碩董事長）、李焜耀等將才，因為在宏，一切以數字說話，很難有包容犯錯的空間，恐也無助人才成長。務實在已經低迷成熟的PC產業行得通，但在未來需要更大想像力的數位家庭時代，或是有其他需要多樣化創意人才的產業趨勢出現時呢？

或許，PC戰場嚴苛的環境，逼得王振堂只願意挑攸關企業生存的事情做；先求生再談未來的手段，讓他把現有資源以放大鏡放大萬倍去分配。面對有些人的疑慮，宏碁資訊產品事業群總經理翁健仁則認為，起碼宏碁做出了明白的抉擇。

蘭奇說，PC產業瞬息萬變，整個團隊都需要聚焦才能活，「我們總是在決定，什麼事情不要做。」他攤開一九七九年到今年的全球PC市場排名時，赫然發現當年全球前十大PC品牌，只剩下兩家還在檯面上。就算拉近到一九九四年，以康柏（Compaq）帶頭的前五大品牌寶座，今日也完全易主，王振堂的謹慎其來有自。

貫徹：營運數字就是一切　強化執行力，建立可長可久的供應鏈

王振堂做出抉擇，就義無反顧。他大筆一揮，把施振榮與宏碁歷史從公司簡介中刪掉。他要公司全球化，一聲令下宏所有公開活動都要以英語進行，股東會上，就看到王振堂以他的鹿港英語與蘭奇的義大利英語串全場，小股東則聽得霧煞煞，有人覺得太「超過」了，王振堂卻不在乎。

王振堂形容自己在宏碁歷史的定位：「建立一個可長可久的供應鏈（編註：直接經銷）制度，然後執行。」他沒打算做個有崇高使命的領袖，只想做好專業經理人，營運數字就是他的一切。

「但他也就這樣幫台灣IT產業走出了一條路，」「站在宏碁股東的角度，我很肯定。」施振榮在慶祝晚宴致辭時這樣說。

長期觀察宏碁的花旗環球董事總經理楊應超說：「制度大家都能抄，但宏碁更強在執行。」

練好執行力的基本功，在PC產業進入成熟期時成為顯學，因為所有人的策略與代工夥伴已大同小異。第三季國際數據資訊（IDC）統計剛出爐，賀德成功奪回被戴爾占據三年的PC冠軍寶座，IDC剖析，惠普沒有特別的策略，只是執行力可圈可點而已。而宏碁也是靠著強化執行力，吃下戴爾等其他廠商的市場，才在第三季穩住腳步。

決絕：切斷後路重生　務實是門好生意，也是種文化與形象

面對外資質疑宏碁未來進入數位家庭時代時，不深刻的品牌形象無法如新力或是蘋果電腦般吸引消費者認同，王振堂的回答是：「務實也可以是種文化與形象。」「消費者可以平實價格取得最好的服務。」「務實是門好生意，未來仍然適用。」

王振堂邊與記者暢談，邊沿著大樓緩緩前行，他第一次登上一○一大樓，站在這麼高的位置。五年前，宏碁的二十五歲生日，沒有任何慶祝活動，那時宏碁品牌剛被獨立出來，前途茫然，他選擇割斷與過去宏碁的脈絡，以讓團隊明白沒有後路。這五年，他看的風景已大不同，宏碁也成功重生，但他決絕於過去，決絕於不做夢的態度，卻更堅定。

王振堂走回原點時，熙攘的慶祝人潮剛剛散去，只剩下三十週年慶的立牌還來不及被拆除，站在「Continue breaking the barriers.」的口號前，我們問，他想要打破最大的障礙是什麼？「是人心（People mind）。」——讓客戶認同宏碁，讓員工體認到唯務實能存活的道理，或許這也是剛跳越掙扎，在實際與理想路口做出選擇的王振堂，最有感而發的回答。

摘自商周～債券教父芬克　十八年堅守不貪心法則

他掌管的資產等於二十五個台灣政府總預算

他，是美國最大上市資產管理公司總裁兼執行長，最近一個月內，他主導與美林資產管理合併，又以天價刷新美國房市交易紀錄，震撼全球。

文●林正峰、劉哲綸

紐約曼哈頓區知名義大利餐館San Pietro的靠窗圓桌上，放著一張立牌：「保留給勞倫斯‧芬克先生」。每位餐廳侍者都知道，這是貝萊德集團（BlackRock）總裁兼執行長芬克（Laurence D. Fink）最愛的位子。

這裡，曾經誕生許多華爾街傳奇。其中，今年剛發生一件，芬克與美林證券（Merrill Lynch）執行長歐尼爾（Stanley O'Neal），就是在這裡，談成兩家公司的世紀合併案。

貝萊德與美林資產管理（美林證券旗下的資產管理部門）於今年九月二十九日完成合併，資產管理規模加起來超過一兆美元（約合新台幣三十三兆二千億元），這個數字是台灣政府去年總預算規模的二十五倍、是台灣目前外匯存底的三．九倍，也讓貝萊德集團晉身為美國第一大股票上市資產管理公司。

十八天後，十月十七日，貝萊德集團又宣布，與合作夥伴鐵獅門（Tishman），以五十四億美元（約合新台幣一千七百九十二億元），買下占地達八十英畝的紐約曼哈頓區公寓住宅，這筆天價交易刷新美國房市成交紀錄，讓一路「唱衰」美國房市的投資者，為之一驚。

芬克大學念政治，研究所專攻房地產，出社會，卻是在債券市場一舉成名。二十八歲已經是老東家─—第一波士頓銀行的首席債券交易員，並成為公司最年輕的合夥人。因為敢衝、眼光精準，三十四歲自行創業，三十五歲被《華爾街日報》選為「商界明日之星」。

在他的帶領下，貝萊德集團一九九九年股票上市，七年間，股價飆漲十倍（至十月三十日）。十八年前，公司創立時，管理資產規模僅十億美元，如今，已膨脹一千倍。而管理資產規模能快速翻倍，合併美林是關鍵。

克服三大難題，併下美林資產管理

但是，能贏得美林青睞，芬克可是克服了三大難題。

第一難是公司資歷太短，雖然芬克在華爾街享有「債券先生」封號，但貝萊德成立迄今，不過十八年，如何能吞下高齡九十二歲的美林證券資產管理部門。第二難是雙方資產規模接近，貝萊德並無「大魚」優勢，甚至，貝萊德只在美國享有聲譽，不像美林已是跨國性的知名品牌。第三難，是貝萊德擅長的領域在法人客戶與債券投資，美林資產管理強項卻在散戶與股票投資。芬克必須能說服重振美林聲威的傑出經理人歐尼爾，相信他不會搞砸美林客戶的資產。

最後，芬克贏了！勝出關鍵在於芬克為貝萊德建立了嚴格的投資紀律，並透過科技分析創造出一套獨特的風險管理平台。這個平台不僅適用於債券市場，在投資風險更高的股市，更顯重要。但為了學會這一課，芬克花了十年，甚至一度幾乎毀掉他的銀行家生涯。

「過去，我是很狂野的！」將椅子側轉，手靠在椅背上，戴著眼鏡的芬克，放下銀行家的拘謹身段，輕鬆接受訪談，時光彷彿倒轉三十年，讓我們重新看到當年那位衝勁十足的債券交易員。

挑冷門領域，靠房地產抵押債券成名

出生於陽光加州的芬克，不像保守的華爾街銀行家，反而像是橫越原野到西部的淘金客，充滿熱情與開拓的活力。

父親是鞋店老闆，所以芬克從小在與客人應對中，就學到優秀的溝通技巧，研究所畢業後，他接受恩師建議，放棄原本主修的房地產，在一九七六年加入當時華爾街老牌的第一波士頓銀行，從冷門的房地產抵押債券交易員做起。

回想當年，房地產抵押債券（mortgage）剛誕生，芬克說：「那個時候市場很小！」說罷，還用手指比了比。不過，由於保險公司和銀行不斷找方法，想要減少手中持有的抵押債權，一九八三年，芬克的團隊發明房地產抵押貸款債權憑證（CMO），透過證券化分割抵押權，開放給投資人交易。這項新產品當時不僅創造現金流，更締造了一個嶄新而充滿活力的市場。

房地產抵押債券市場，在他的推動下，從無到有，不到三十年，今日的市場規模已經高達六兆美元，是美國公債市場的一倍半，如今不但為全美最大宗的債券商品，交易標的更從美國、歐洲的抵押債券，一路向亞洲延伸。芬克帶領貝萊德，在此一蓬勃發展的市場，創下年平均獲利增長二一．五％的優異成績。

「他是在幕後推動華爾街的巨輪。」《華爾街日報》記者蘇珊普蓮（Susan Pulliam）如此形容這位充滿創造力的債券教父。

因為貼近市場需求，創造出新產品CMO，將債券的本金與利息拆解後重組，形成更多樣化、流動性更佳的債券商品，剛好契合退休基金經理人的投資需要，芬克的名號跟著在華爾街打開。

嚴控風險，不惜剔除最賺錢的基金

不過，「當你很成功時，小心高風險跟著伴隨而來。」一九八六年春天，剛度完假的芬克，得知他領導的債券部門，在一樁高風險交易中壓大注，結果慘賠一億美元，這次失敗，痛擊一帆風順的芬克，才不過一年前，他領軍的部門，還是銀行裡最賺錢的單位。

敢衝，讓芬克迅速成功，也帶來幾近毀滅性的重創。

但是，懂得不斷檢討失敗的原因，卻讓芬克在跌倒後，能夠重新站起來。「貝萊德集團之所以創立，就是因為那次失敗，刺激我決定用科技研究徹底了解投資風險。」芬克說。

三十四歲，他離開第一波士頓，自行創業。和七位夥伴，加入黑石集團（Blackstone）成立資產管理部門，一九九二年部門改名貝萊德，並與黑石分家。

自行創業後，芬克以失敗為師，開始在公司內嚴格要求貫徹投資紀律與風險管理。他強調，不論債券、股票或其他投資工具，最偉大的投資人，都是最有紀律的人，「譬如巴菲特。」

「你活該賠錢，因為你太貪心，」芬克如此描述那段挫折與經歷，所以現在「我甚至會『開除』最賺錢的基金，因為它不管風險。」

要拒絕唾手可得的利潤，何其難。

但芬克不是開玩笑，他真的貫徹此一信念。貝萊德旗下的組合基金，曾經投資於操作天然氣與能源的亞瑪倫（Amaranth）對沖基金，因為這家公司自稱是年賺一二％的多重策略基金（multi-strategy fund），同時兼顧利潤與風險的平衡。

「親子學」管理法，不要明星員工

但事實上，亞瑪倫平均年度績效卻可高達五○％以上，一般投資人無不喜出望外，甚至加碼，但芬克卻在一年半前，因為「賺太多」，將這家基金從投資組合中剔除。因為「你嘴巴說是多重策略基金，實際上卻是月賺八％的高槓桿能源基金」、「你不能說一套，做一套。」芬克解釋將這檔基金除名的原因。

今年九月，亞瑪倫基金突然宣布基金淨值重挫六五％，慘賠近新台幣兩千億元，因而宣告清算解散，華爾街知名券商，包括高盛、摩根士丹利等，均遭波及。貝萊德集團卻因為芬克對投資紀律的堅持，毫髮無傷。

芬克直言，他教導員工學習紀律，注重風險管理，沒有什麼秘訣，就是踏踏實實，透過失敗累積的教訓，轉化為管理流程（Process），再透過流程的建立，建立貝萊德的紀律。「賺錢倚靠的就是紀律，不是貪心，」他要求貝萊德的員工面對困難時，「準備好且有紀律（Be Prepared, be disciplined.）」，而且高階主管要以身作則，「就像爸爸如果要小孩不要碰酒，自己卻拿著啤酒喝，怎能服人？」

芬克戲稱，他管公司就是用這套「親子學」，「透過例子不斷repeat、repeat、再repeat，從錯中學，」讓年輕人自己做決定，嘗到失敗的痛苦，「就像教小孩騎腳踏車，剛開始他一定會跌倒，跌幾次後，才能鍛鍊出好的平衡感。」

芬克注重紀律與風險管理的另一根企業文化支柱，來自「分享與團隊合作」，因為團隊合作帶來的多樣性意見，足以趨避個別明星員工下大注所帶來的風險。

如果員工自以為是明星，不願分享與合作，「我就炒他魷魚。」芬克毫不遲疑的說。

芬克重視風險管理與團隊合作，不僅贏得美林證券高層的青睞，也得到基層員工的信任，「這次與美林合併，員工滿意度竟然高達九二％，連執行調查的企管顧問公司，都訝異於這個前所未有的數字。」台灣貝萊德美林資產管理董事長張凌雲說。

從債券市場跨向股市，芬克對未來充滿信心，因為他不只懂得管理風險、嚴守投資紀律，創新的功夫同樣一流。「企業要創新，就得不斷給年輕人機會！」就像這回的曼哈頓天價交易，他就是善用年輕人創意，搭配自己的人脈和經驗，成就一筆震撼市場的交易。

【繞一條遠路】◎徐國能 　(2001.12.20)

前些日子看了一部極有趣的電影《喜馬拉雅》，描述高原生活與貿易的艱困。影片中有發人深省之語，一位喇嘛對他的弟子說：「當你眼前有兩條路時，要選擇最困難的那一條。」這話表面上違背人性與常理，但深思後則覺得其中真有另外一番智慧。

我曾聽過一場有關經濟原理方面的演說，演講的是著名的經濟學者，他很有信心地表示：世界上的一切行為，都可以用經濟學來解釋。譬如，他說我們每天出門回家，幾乎都走同一條路，那就是因為，人們都在避免因為另一條路的陌生所帶來風險，以及要去探勘一條新路徑所要付出的時間與精神成本。我聽了是深以為然。

不過，話雖如此，有時我在往返中，偶爾喜歡繞一條平常不走，而且比較遠的路。

避開了熟悉的紅綠燈，避開了必然經過的那幾爿小店，一條比較遠的路悠悠恍恍，引領著我瀏覽另一種風景，說是風景，其實在都市裡，任何一條街巷都是大同小異的公寓門面與水泥圍牆，不過繞一條遠路，就是換了一種心情，刻意讓自己去承擔經濟學家最擔心的「風險」，或是很奢侈地浪費掉經濟學家十分在意的「成本」，於是我便像一個大富翁般，享受著人間的浮華，卻不計較收支裡面的營利。這樣的心情底下，土土的樓房好像活潑了一些，水泥牆也有了一些風情，如果能在這條路上遇見一棵上了年紀的榕樹，或是聽見某家窗間傳來悠揚的琴聲，那就算一筆意外之財了，如果願意停停腳、抬抬眼，用不同的角度觀察一下西天的流雲夕暉，那便是更深一層的喜悅。

而文學何嘗不是繞一條比較遠的路，在迂迴間去激發一種沉澱在濁世中的情韻，逗留一份遐思。那陸游所說的「山重水複疑無路，柳暗花明又一村」雖然成了一句俗語，但詩中的「疑」字、「又」字，卻也說明了在陌生的環境，心情或怕或喜的頓挫跌宕，這是終日行在一條相同的路上，所不可得之的人間趣味。又如那找到桃花源的武陵人，不也是在「忘路之遠近」的意境中嗎？因此一部「桃花扇」，並非「亡國之痛」四字而已，而「水滸傳」中的一百單八好漢，也不能被「替天行道」一語概括。是故當我們沉浸在一首短短的絕句裡，我們的心也可以散步到很遠的地方，去撿拾秋夜裡落下來的松果，或是隔著水晶簾探望一泓寒清的月色，因為在當時，詩人們必都繞了遠路，來到了這些杳無形跡的意境，完成了藝術或是人生的巔峰。

在我們的生活裡，必然存在著兩條路，比較便捷的，比較迂遠的，時間追趕我們，生命匆匆，我們總是奔馳在便捷的那一條路上，永無止息。如喇嘛所說的去選擇一條最困難的道路，那或許需要一些宗教的情操與勇氣，然而能在平凡的日子裡，經常優閒地繞一條比較遠的路回家，那不啻是一種福緣，更需要勘透人世的深智廣慧。

-結語-

很多時候的很多事情，往往都指向一個困難的方向要我們遵行，因為唯有走向這條路才有機會不後悔不傷悲不為過，話雖然抽象，但是如果仔細思考，或許教育工作可以給我們答案。要教導好一位學生真的是一件不容易的事，也是一條艱難的途徑，但是卻是大多數人夢想著達成的成就，但是卻最少人前進到這條艱辛的路途上，試問是什麼力量阻礙了我們，或許身為教師的人們應該更加醒思。

【機會藏在困境之中】 黑幼龍

積極的人會在困難中找機會，
消極的人是在機會來臨時還要找困難，
找他們無法利用這機會的理由。

最近很多人面臨轉變，要不要換工作，要不要去大陸，甚至要為被裁撤作準備。有的人一定在想，為什麼剛好給我遇上了，為什麼我這麼倒霉。要是你能想一下活在這一年代的人的機會，你一定會有不同的想法。你一定很興奮。
 
想想萊特兄弟試飛成功到現在還不到一百年。那個時代的人怎麼想也想像不出後來的波音747、空中巴士載著幾百人，橫越大海，用一天就到了另一大洲。那一代的人運氣相當好，因為航空帶來了很多機會，也改變了人類的生活。
我們不需要等一百年。十年、二十年以後就不得了了。

你我剛好活在其中

五年前我們沒料想到網路、通訊、資訊科技會造成這麼大改變。讓我們可以人手一機，網路處理財務，甚至用相貌作識別工具。
公元2005年的生活、工作狀況會是什麼樣子？我們雖然無法準確預測，但可想而知的是，一定很精采，會帶來很多機會。更重要的是，你我剛好活在其中。

我們該怎樣好好的活呢？

我覺得首當其衝的是態度。我們要很興奮、很積極、很想將危機視為轉機。但顯然不是每個人都這麼正向。一八九九年美國的專利局局長就提議將專利局裁撤掉，原因是他認為該發明的東西已經都發明出來了，人的智慧已發揮到極致了，專利局的工作將逐漸萎縮。對這些人而言，新的改變一定不代表機會。
積極的人就不一樣了。他們會在困難中找機會，消極的人是在機會來臨的時候還要找困難，找他們無法利用這機會的理由。

態度決定一切
態度不同，一切就不同。
有的人在接受一重大任務，或必須找一個新工作時，第一個反應是：很難，但能做到。因而他們很想試一試。
另有些人的反應卻是：能做到，但很困難。於是他們就放棄了。
我聽過一個很有意思的故事：有兩個賣鞋的業務員被派到同一個小鎮去工作。他們到了鎮上發現滿街的行人都不穿鞋，其中一人立即打電話回公司，要求換一個工作地點，因為這裡沒有銷售機會，這裡沒有顧客。另一位業務員也打了個電話回公司，他感謝老闆派他到這小鎮來，他很興奮滿街都是他的銷售對象，到處都是機會，自己運氣真好。

相信自己

我們處在這新年代、新氣象中，要改進那些態度呢？
首先我們要有自信。發掘自己的優點，找到自己的長處。好多人機會來臨時沒有抓住，或甚至退縮了，因為他們常找自己的毛病，常注意自己的軟弱。其實，即使有了很好的工作，你還是需要加強自信。因為這樣你才能不卑不亢的與同事相處，合作得更好，發展的機會也因而大增。
其次是學會減輕壓力，控制憂慮。你看，失業、沒有工作的人很痛苦，但有錢有工作的人也不快樂，因為這些人常會擔憂。現今各行各業的壓力愈來愈重，未來更會有增無減。壓力可能無法消除，但我們可以學習如何減輕，如何控制。學會不只是困境或大難到來時有能力處理，我們還更要學會享用我們所擁有的。生命很短暫，要從中尋找快樂。

人的一生都是在做選擇。今年，今天，你要選擇的是什麼？

【引言】

我們常把一句北歐諺語當作口號：「刺骨的北風造就了北歐海盜。」我們怎麼會有這種想法，認為舒適安全的生活、輕鬆安逸沒有困難的日子，會讓人更快樂幸福？剛好相反，愛自憐的人舒舒服服地躺在沙發上也能自憐。由歷史看來，在任何狀況下都有人覺得幸福。不論順逆，只要對自己負責，他就能覺得快樂。一點都不錯，北極風確實造就了強悍的北歐海盜。

----哈利‧福斯迪克（Harry Emerson Fosdick）